دو نمونه کاربردی از تحلیل سوات

مثال ahp

تشخیص نقاط قوت و فرصت ها برای نوشتن استراتژی

هنگام نوشتن استراتژی کسب و کار خود در مرحله اول باید به اهداف و ضعف هایتان در ابعاد مختلف و نسبت به رقبا توجه داشته باشید. در مرحله دوم و سوم باید نقاط قوت و فرصت ها را مشخص کنید که موضوع مورد بحث این مقاله است. برای نوشتن نقاط قوت باید ببینید برای رسیدن به اهداف چه مزیت هایی نسبت به رقبایتان دارید و آن ها را در حوزه های مالی، منابع انسانی، ارتباط با مشتری، فروش، بسته بندی، خدمات، محصول و … بنویسید. سپس باید فرصت های بازار را شناسایی کنید. در این مقاله از شرکت اقیانوس آبی به نحوه تشخصی نقاط قوت و فرصت های کسب وکارها در حوزه های مختلف اشاره می کنیم:

روش پیدا کردن نقاط قوت و فرصت ها

مانند هر کسب و کار دیگری، کسب و کار شما نیز می تواند در برخی از کارها به خوبی عمل کند و در برخی دیگر نیز کوتاهی کند. یعنی برخی موارد نقاط قوت شما باشد و برخی دیگر نیز فرصت هایی برای ارتقاء و پیشرفت. برای مثال کسب و کار شما ممکن است در بخش فروش به خوبی عمل کند، اما با پشتیبانی و پاسخگویی به مشتریان مشکل داشته باشد. یا ممکن است پیام بازاریابی قدرتمندی داشته باشید، اما در شبکه های اجتماعی حضور کم رنگی داشته باشید.

در هر شرایطی، هر کسب و کار باید نقاط قوت و فرصت ها و هم چنین نقاط ضعف و تهدیدهای خود را به خوبی درک کند یا این که قربانی فرصت های محقق نشده یا مغلوب شدن توسط رقبا شود. اما چگونه این نقاط نقاط قوت و فرصت ها را شناسایی کنیم؟ در اینجا به 4 راه برای تشخیص آن اشاره می کنیم:

1. تجزیه و تحلیل SWOT

تجزیه و تحلیل SWOT نقاط قوت و فرصت ها یعنی عوامل داخلی و خارجی مفید و هم چنین مضر برای کسب و کار شما و نحوه اداره آن را آنالیز می کند. این آنالیز بر 4 دسته تمرکز دارد:

1. نقاط قوت: این دسته بندی به قوی ترین بخش های کسب و کار، شایستگی ها و سرمایه گذاری های موفق شما اشاره دارد.
2. نقاط ضعف: این بخش به ضعیف ترین نقاط کسب و کار شما اشاره دارد.
3. فرصت ها: لید های بالقوه، سرمایه گذاران، رویداد ها و حتی بازار های هدف جدید
4. تهدید ها: این بخش به رقبای بالقوه، تحولات منفی بازار و دیگر دلایل که ممکن است سرمایه گذاران از شما روی برگردانند اشاره دارد.

2. مشورت با دیگران برای تشخیص نقاط قوت و فرصت ها

قطعا هر کسی در کار خود متخصص است اما مشورت با مشتریان، سرمایه گذاران، کارمندان، تامین کنندگان یا یک مشاور خارج از کسب و کار می تواند به شدت برای تشخیص نقاط قوت و فرصت ها مفید باشد.
شما می توانید از روش های رسمی و یا حتی غیر رسمی نظر دیگران را در مورد نقاط ضعف و یا قوت کسب و کار خود بیابید. با این کار به احتمال زیاد می توانید بینشی را در مورد اکثر قسمت های کسب و کار خود که تا به حال در نظر نگرفته بودید به دست آورید.

3. ارزیابی کسب و کار خود با دیگر رقبا

با ارزیابی شرکت خود با رقبا می توانید چیز های جدیدی در مورد نقاط قوت و فرصت های خود بیاموزید. برای بررسی کسب و کار خود به نقاط قوت رقبا و شکاف هایی که در کسب و کار آن ها وجود دارد نگاه کنید. برای مثال:

• آیا وب سایت آنها از شما بهتر است یا استفاده از آن برای مشتریان دشوار است؟
• آیا رقبای شما بر خدمات با کیفیت بالا به مشتریان تاکید دارند یا این پیام در بازاریابی آن ها گم شده است؟
• کدام جنبه هایی از کسب و کار آنها کم و بیش کارآمدتر و مقرون به صرفه تر نسبت به شما به نظر می رسد؟
• همچنین نگاهی دقیق به تبلیغات آن ها و پلتفرم های مورد استفاده آن ها برای شبکه های اجتماعی می تواند نگاهی ارزشمند به شما ارائه دهد.

4. از یک مشاور کمک بگیرید.

شاید بهترین راه برای اینکه از نزدیک و بی طرفانه به کسب و کار خود و نقاط قوت و فرصت هایتان نگاه کنید، استفاده از یک مشاور کسب و کار باشد. یک مشاور کسب و کار علاوه بر تحلیل کسب و کار شما، ایده ها و تجربیات خود را با شما نیز به اشتراک می گذارد.

انواع نقاط قوت و فرصت های کسب و کارها

انواع نقاط قوت

1. نقاط قوت در حوزه فردی و مدیریتی
   ویژگی هایی مثل تمرکز، تخصصی که در حوزه خودتان دارید یا سابقه ایی که نسبت به رقبا در صنعت دارید.
2. نقاط قوت در حوزه مالی
   اگر منبع سرمایه ای خاصی دارید، نقدینگی بیشتر نسبت به رقبا، اعتبار، ساختار مالی اصولی، تزریق سرمایه توسط سرمای، شفافیت مالی
3. نقاط قوت سازمان در مدیریت منابع انسانی
   ساختار منابع انسانی حرفه ای، سیستم بهره وری بهتر، اتوماسیون حرفه ای، پرسنل وفادارتر، چارت سازمانی، شرح وظایف مشخص، سیستم پاداش و تنبیه، تعداد نیروی انسانی، تخصص بیشتر نیروها، مشخص بودن شاخص های کلیدی عملکرد.
4. نقاط قوت کسب و کار در ارتباط با مشتری و فروش
   تعداد بالای مشتریان، وفاداری، رضایتمندی، مشتریان شاخص و با اعتبار، ارتباطات قوی با مشتریان
5. نقاط قوت در خدمات، محصول و بسته بندی
   محصول متمایز، بسته بندی خاص، خط تولید خاص، تکنولوژی جدید، ابزار و روش ها، مواد اولیه با کیفیت، دسترسی به منابع خاص، شرکای کلیدی

انواع فرصت های کسب و کار

در مرحله سوم در تدوین استراتژی باید فرصت هایی که برای کسب و کار شما وجود دارد را بنویسید.

1. فرصت های جغرافیایی
   دسترسی به مناطق خاص مثل نزدیک بودن به دریا یا ریل راه آهن یا معادن برای تهیه مواد اولیه آسان، یا مثلا فروشگاهی دارید که نزدیک به یک مرکز خرید یا مکان پرتردد است که میتواند برای شما فرصت خوبی باشد.
2. بازارهای جدید
   گاهی مناطقی وجود دارند که تا به حال در آن ها نفوذ نکرده و به آن فکر نکرده اید، درحالی که می تواند بازار خوبی برای محصول یا خدمت شما باشد. می توانید تحقیقات بازاریابی اینترنتی یا در شبکه های اجتماعی انجام دهید و کانالهای ارتباطی پیدا کنید.
3. مشتریان جدید
   مثلا فقط اگر مشتریان شما مدیران هستند، این دفعه روی نوجوانان تمرکز کنید و برای آن ها کلاس های مدیریتی برگزار کنید. پس مشتریان را از لحاظ سنی، سطح فرهنگی، سطح اجتماعی و … بررسی کنید و ببینید چه گروه دیگری از مشتریان می توانند برای شما سودآور باشند.
4. تکنولوژی
   گاهی تکنولوژی جدیدی وارد صنعت شما می شود که اگر زودتر از رقبا به ان دست پیدا کنید، برای شما فرصت محسوب می شود. تحقیقات در صنعت خود را همواره انجام دهید.
5. منبع سرمایه جدید
   سرمایه گذاران جدید و تزریق سرمایه
6. سیاست های دولت
   قانون های تصویب شده، حمایت های دولت از یک صنعت خاص، قوانین گمرکی حتما اخبار اقتصادی و سیاسی را دنبال کنید. وضعیت اقتصادی را پیش بینی کیند. مثلا افزایش قیمت دلار اگر پیش بینی شود می تواند به نقطه قوت تبدیل شود، ولی اگر ناگهانی اتفاق بیفتد و آمادگی نداشته باشید تهدید محسوب می شود. پس یک مورد هم زمان می تواند هم تهدید و هم فرصت باشد.
7. روند بازار
   روند بازار را دنبال کنید. مثلا روند گوشی های تلفن همراه به این صورت بود که اوایل فقط برای صحبت کردن از آن استفاده می شد. ولی بعدها ارتباطات آنلاین و عکس گرفتن برای کاربر مهم تر شد. بعد ها عکس های سلفی خیلی محبوب شدند. در بازار آموزشی، روند بازار به سمت آموزش های آنلاین می رود. در تمام صنایع مثل ساختمان سازی، دکوراسیون داخلی، مد و … روند بازار به آرامی تغییر میکند و شما به عنوان مدیر باید آن را دنبال کنید.
8. سلیقه مشتریان
   سلیقه و نیاز مشتریان را دائما تحلیل کنید. در غیر این صورت بخش بزرگی از بازار را از دست خواهید داد.

نتیجه گیری

نقاط قوت و فرصت های کسب و کارتان را در حوزه های مختلف شناسایی کرده و یادداشت کنید. این دو مورد در تدوین استراتژی کسب و کار و سرعت رسیدن به اهدافتان بسیار اهمیت دارد. کسب و کارهایی پیروز هستند که فرصت طلبی بیشتری نسبت به رقبای خود داشته باشند.

تدوین استراتژی های سرمایه گذاری در بخش بالادستی صنعت نفت ایران

صنعت نفت یکی از اصلی­­ترین مزیت های اقتصاد ایران به شمار می­رود به طوریکه ۴۵% از بودجه کل کشور از بخش نفت تأمین می­شود. زنجیره ارزش صنعت نفت شامل دو بخش اصلی بالادستی، پایین­دستی می باشد. در حال حاظر صنایع بالادستی از شکوفایی لازم برخوردار نمی­باشد و در بخش صنایع پایین­دستی بیشتر وارد کننده هستیم. از آنجاییکه در صنایع بالادستی مشکلات بیشتری به چشم می­خورد با تمرکز بر شناسایی عوامل داخلی از طریق نقاط قوت و ضعف و نیز شناسایی عوامل خارجی از طریق فرصتها و تهدیدهای این بخش با استفاده از تکنیک SWOT به تدوین استراتژیهای کاربردی جهت توسعه بخش بالادستی صنعت نفت پرداخته ایم از آنجاییکه تجزیه و تحلیل SWOT در مراحل ارزیابی و اندازه­گیری دارای برخی از نقص­ها می­باشد. روش فرآیند تحلیل سلسله مراتبی بعضی از نقاط ضعف تجزیه و تحلیل SWOT را مرتفع می­کند، اما وابستگی­های ممکن میان عوامل را در نظر نمی­گیرد. لذا با در نظر گرفتن وابستگی­های ممکن میان عوامل از روش فرآیند تحلیل شبکه­ای استفاده شد و از طریق درصدهای وزنی به دست آمده استفاده از استراتژی تهاجمی به منظور توسعه بخش بالادستی صنعت نفت ایران توصیه می شود.

کلید واژه ها: برنامه­ریزی استراتژیک، تجزیه و تحلیل SWOT، AHP، ANP.

۱-مقدمه

صنعت نفت به عنوان پیشران اقتصاد کشور دارای جایگاه ویژه ای است که داشتن نقش اساسی درتحقق اهداف کلان اقتصاد ملی در افق چشم انداز ۲۰ ساله، موتور محرکه اقتصاد ملی، پیشبرد دیپلماسی اقتصادی جمهوری اسلامی ایران و تضمین امنیت ملی کشور از طریق توسعه همکاری ها و تعاملات منطقه ای و بین المللی از آن جمله است. ضمن آنکه سهم ۲۸ درصدی در تولید ناخالص داخلی کشور، سهم ۸۴ در‌صدی از در‌آمد ارزی کشور، سهم بیش از ۹۵ در‌صدی در تأمین انرژی اولیه مورد نیاز کشور غیرقابل انکار است. صنعت نفت یکی از اصلی­ترین مزیت های اقتصاد ایران به شمار می­رود به طوریکه بخش عمده­ای از بودجه کل کشور از بخش نفت تأمین می­شود. بنابراین مناسب است که با تکیه بر آن ضمن حفظ استقلال بودجه کشور از درآمد­های نفتی، زمینه توسعه اقتصادی پایدار را فراهم نمود. ایران با داشتن بیش از ۱۵۱ میلیارد بشکه ذخیره قابل استحصال هیدروکربون مایع و همچنین ۱/۳۳ تریلیون مترمکعب ذخیره قابل استحصال گاز طبیعی، یکی از عمده­ترین کشورهای تأمین کننده انرژی جهان است و با توجه به عمر باقی­مانده از ذخایر نفت و گاز کشور این جایگاه حفظ خواهد شد. زنجیره ارزش صنعت نفت شامل دو بخش اصلی بالادستی، پایین دستی می­باشد.

۱-۱-صنایع بالا دستی

شامل جستجو برای یافتن میدان های بالقوه زیرزمینی یا زیردریایی، حفاری و اکتشاف چاه و نهایتاً عملیات چاه­ها است، هم‌چنین برای اشاره به تصفیه نفت خام، و فروش و توزیع گاز طبیعی و محصولات مشتق از نفت خام مورد استفاده قرار می‌گیرد. صنایع بالادستی گاهی به نام اکتشاف و تولید هم شناخته می‌شود.

۱-۲- صنایع پایین دستی

بخش پایین­دستی اصطلاحی است که برای اشاره به عملیاتی از قبیل فروش و توزیع گاز طبیعی و محصولات مشتق شده از نفت خام مانند گاز مایع (ال‌پی‌جی)، بنزین، سوخت جت، گازوئیل، روغن‌ها و آسفالت مورد استفاده قرار می‌گیرد. و معمولاً برای اشاره به تصفیه نفت خام، فروش و توزیع گاز طبیعی و محصولات مشتق از نفت خام مورد استفاده قرار می گیرد. بر خلاف بخش بالا­دستی صنعت نفت صنعت پایین­دستی نفت، به صورت مستقیم با مصرف کنندگان در ارتباط است. برقراری این رابطه از طریق هزاران محصول مانند: بنزین، گازوئیل، نفت گرمایش، گریس، لاستیک، پلاستیک، کود، ضد یخ، آفت­کش، گاز طبیعی، پروپان و غیره است.

در حال حاضر صنایع بالادستی هنوز از شکوفایی لازم برخوردار نمی­باشد و در بخش صنایع پایین­دستی وارد کننده هستیم. از آنجاییکه در صنایع بالادستی مشکلات بیشتری به چشم می خورد و صنعت نفت از خودکفایی کمتری برخوردار بوده است با تمرکز بر تحلیل نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدهای این بخش به تدوین استراتژیهای کاربردی جهت توسعه بخش بالادستی صنعت نفت پرداخته ایم و سپس با استفاده از تکنیکهای تصمیم­گیری به انتخاب استراتژی مناسب اقدام نمودیم.

مدیریت استراتژیک عبارت است از فرآیند تضمین دست­یابی سازمان به فواید ناشی از به کارگیری استراتژی­های مناسب، هم­چنین هنر و علم فرمول بندی، اجرا و ارزیابی تصمیمات چند بعدی با تأکید بر یکپارچه­سازی عوامل مدیریت، بازاریابی، امور مالی، تولید و خدمات و غیره می­باشد (پهلوانیان، ۱۳۸۵، ص ۲۵). استراتژی یک برنامه نیست بلکه یک طرز نگرش است که اساس آن بر تشخیص فرصت­های اصلی و محقق ساختن منافع نهفته در آن قرار دارد (غفاریان، ۱۳۸۰، ص ۳۶). صنعت از طریق شناسایی نقاط قوت، ضعف، فرصت­ها و تهدیدها، با تدوین استراتژی­هایی از نقاط قوت خود استفاده نموده، نقاط ضعفش را از پیش­رو برداشته، از فرصت­ها بهره برداری می­کند و هم­چنین به مواجهه با تهدیدها می­پردازد.

تجزیه و تحلیل SWOT مهم­ترین عوامل درونی و بیرونی را خلاصه می­کند و این عوامل تحت عنوان عوامل استراتژیک تأثیرگذار بر آینده شناخته می­شوند (کانگاس [۲]و همکاران، ۲۰۰۳، ص۳۵۲). محیط درونی و بیرونی شامل تمام متغیرهای درونی و بیرونی صنعت می­شود. تجزیه و تحلیل جامع محیطی در شناخت انواع نیروهای درونی و بیرونی تأثیرگذار بر روی سازمان مهم می­باشد. این نیروها ممکن است محرک بالقوه­ای برای موفقیت سازمان باشند و یا ممکن است محدودیت بالقوه­ای را برای عملکرد و موفقیت سازمان ایجاد کنند (هوبن[۳] و همکاران، ۱۹۹۹، ص۱۲۷). بر مبنای اطلاعاتی که به طور منظم جمع­آوری شده­اند، یک ماتریس تشکیل می­شود (یولگن و میرز، ۲۰۰۴)، ترکیبات متفاوت چهار عامل در این ماتریس (دینسر، ۲۰۰۴، ص۳۶؛ هوبن و همکاران، ۱۹۹۹، ص۱۲۷) برای تعیین استراتژی­های یک سازمان در بلند مدت به کار می­روند. اگرچه به­کارگیری مناسب و منطقی SWOT، مبنای خوبی را برای تنظیم استراتژی­های مؤثر ایجاد می­کند، ولی تجزیه و تحلیل SWOT در مراحل اندازه­گیری و ارزیابی بدون نقطه ضعف نیست (هیل و وستبروک، ۱۹۹۷، ص۴۸؛ مک دونالد، ۱۹۹۳، ص۸۴). درتجزیه و تحلیل SWOT سنتی، اهمیت عوامل برای تعیین اثر هر عامل بر روی دو نمونه کاربردی از تحلیل سوات برنامه یا استراتژی پیشنهادی کمی نمی­شد (ماسوزرا و همکاران، ۲۰۰۶، ص۲۰۸). به­ عبارت دیگر، تجزیه و تحلیل SWOT در این حالت ابزار مناسبی را برای تعیین اهمیت نسبی هر یک از عوامل فراهم نمی­کرد (کاجانوس و همکاران، ۲۰۰۴، ص۵۰۳).

در بیشتر مواقع نتیجه تجزیه و تحلیل SWOT صرفاً فهرستی ناقص از عوامل کیفی درونی و بیرونی می­باشد (کانگاس و همکاران، ۲۰۰۳، ص۳۵۲). به ­همین خاطر، تجزیه و تحلیل SWOT، به­صورت جامع قادر به ارزیابی تصمیم­گیری استراتژیک سازمان نیست. این مقاله برگرفته از یک تحقیق میدانی است که از تکنیک­های کمی و کیفی برای تدوین و ارزیابی استراتژی­های صنعت نفت در بخش بالادستی استفاده می­کند.

جدول ۱: ماتریس SWOT سرمایه گذاری در بخش بالادستی صنعت نفت ایران.

در بیشتر مواقع نتیجه تجزیه و تحلیل SWOT صرفاً فهرستی ناقص از عوامل کیفی درونی و بیرونی می­باشد (کانگاس و همکاران، ۲۰۰۳، ص۳۵۲). به­ همین خاطر، تجزیه و تحلیل SWOT، به­صورت جامع قادر به ارزیابی تصمیم­گیری استراتژیک سازمان نیست. این مقاله برگرفته از یک تحقیق میدانی است که از تکنیک­های کمی و کیفی برای تدوین و ارزیابی استراتژی­های صنعت نفت در بخش بالادستی استفاده می­کند.

۲- بحث و نتیجه گیری

در پژوهش حاضر، هدف از به ­­کارگیری تجزیه و تحلیل SWOT تعیین اولویت استراتژی­های پیشنهادی و انتخاب بهترین استراتژی صنعت می­باشد. جامعه آماری این تحقیق ۱۵ نفر متخصص و خبره آشنا به عملیات و محیط داخلی و خارجی سازمان می­باشند. نمونه آماری تحقیق مورد نظر به علت پایین بودن حجم جامعه همان ۱۵ نفر انتخاب شدند.تمامی اطلاعات جمع­آوری شده از طریق اجماع قضاوت­های متخصصان حاصل گردید. مراحل موردنظر برای به­کارگیری مدل ANP در این تحقیق، برمبنای الگوریتم پیشنهادی یوکسل و داگدویرن (۲۰۰۷) می­باشد. معمولاً برای محاسبه اوزان نهایی جایگزین­ها در مدل ANP، از سوپرماتریس استفاده می­کنند. اما علاوه بر استفاده از روش سوپرماتریس برای محاسبه اوزان نهایی، می­توان از عملیات ماتریسی نیز استفاده کرد. به­ویژه در مواقعی که تعداد عوامل با ارتباطات درونی کم باشند، این روش کاربرد دارد (یوکسل و داگدویرن، ۲۰۰۷).

پس از شناسایی عوامل درونی و برونی در بخش بالادستی صنعت نفت و تعیین استراتژیها به مرحله انتخاب بهترین استراتژی می رسیم.

شکل ۱: مدل ANP برای SWOT.

شکل۲: وابستگی­های متقابل میان عوامل SWOT.

با توجه به وجود وابستگی متقابل میان عوامل اصلی SWOT، ماتریس مقایسات زوجی عوامل اصلی با استفاده از یک مقیاس ۱ تا ۹ توسط خبرگان تشکیل می­شود ،ماتریس مقایسات زوجی با استفاده از نرم افزار Expert Choice، مورد تجزیه و تحلیل قرارگرفته و بردار وزن به­دست می­آید. وزن­های وابستگی متقابل عوامل اصلی از طریق حاصل ضرب ماتریس وابستگی عوامل اصلی، در اهمیت نسبی عوامل اصلی، پس از نرمال سازی به­دست می­آید. وزن­های کلی عوامل فرعی ()، از طریق ضرب وزن­های عوامل اصلی در وزن­های نسبی عوامل فرعی حاصل می­شود.

جدول ۲: وزن­های کلی عوامل فرعی SWOT.

در این رابطه، وزن­های نهایی استراتژی­های جایگزین، W درجه اولویت استراتژی­های جایگزین با توجه به هر یک از عوامل فرعی SWOT و ، وزن­های کلی عوامل فرعی می­باشند.

با توجه به وزن­های به­دست آمده، استراتژی SO دارای بیشترین وزن بوده و به عنوان بهترین استراتژی انتخاب می­شود. بنابراین پیشنهاد می شود در سرمایه گذاری بخش بالادستی صنعت نفت ایران نسبت به پیاده­سازی استراتژی­های افزایش بهره­وری دارایی­های فیزیکی با توسعه و بهبود میادین نفتی دارای توجیه اقتصادی مناسب با مشارکت ظرفیتهای بومی و شرکتهای بین­المللی و بهره برداری از ذخایر نفت و گاز با اولویت ظرفیتهای بومی جهت تسخیر بازارهای روبه رشد هند و چین اقدام صورت پذیرد.

در پژوهش حاضر به تعیین شناسایی ساز و کار درونی از طریق نقاط قوت، ضعف و همچنین شناسایی ساز و کار بیرونی از طریق فرصتها و تهدیدها صنایع بالادستی صنعت نفت ایران از طریق خبرگان و متخصصان این حوزه پرداختیم و سپس با استفاده از ماتریس SWOT به تدوین استراتژی برای این بخش از صنعت پرداختیم که عبارتند از:

الف) استراتژی تهاجمی (SO):

این استراتژی شامل؛ ۱) پیاده­سازی استراتژی­های افزایش بهره­وری دارایی های فیزیکی با توسعه و بهبود میادین نفتی دارای توجیه اقتصادی مناسب با مشارکت ظرفیتهای بومی و شرکتهای بین المللی و ۲) بهره­برداری از ذخایر نفت و گاز با اولویت ظرفیتهای بومی جهت تسخیر بازارهای روبه رشد هند و چین اقدام صورت پذیرد.

ب) استراتژی تغییر جهت (WO):

این استراتژی شامل؛ ۱) ارتقاء توانمندیه اجرای به موقع طرحهای سرمایه­گذاری جهت افزایش بهره وری دارایی های فیزیکی و ۲) مشارکت با شرکتهای بین­المللی جهت مدیریت دانش و ساختاربندی انتقال تکنولوژی و ارتقاء مهارتهای مالی و تجاری می باشد.

ج) استراتژی تنوع یا رقابتی (ST):

این استراتژی شامل؛ ۱) توجه به تامین نیازهای داخلی جهت کاهش تاثیر نوسانات کاهشی قیمت نفت و ۲) طرح ریزی پروژه های دارای توجیه اقتصادی مناسب با اولویت ظرفیتهای بومی در خصوص منابع مشترک می باشد.

د) استراتژی تدافعی (TW):

این استراتژی شامل؛ ۱) افزایش توانمندی اجرای به موقع طرحهای سرمایه گذاری به منظور رقابت در خصوص منابع مشترک و تسریع در جذب سهم بیشتری از بازار و ۲) ارتقاء مهارتهای مالی و تجاری جهت فائق آمدن بر اثرات نوسانات کاهشی قیمت نفت و جذب سهم بیشتر از بازار می باشد.

پس از تدوین استراتژیها از طریق تکنیک تصمیم­گیری شبکه­ای و با در نظر گرفتن وابستگی میان عوامل استراتژیک از تکنیک ANP برای انتخاب بهترین استراتژی اقدام شد. مدل ANP با در نظرگرفتن عوامل تجزیه و تحلیل SWOT و استراتژی­های جایگزین تشکیل شد. این مدل شامل چهار سطح می­باشد که در سطح اول آن هدف (انتخاب بهترین استراتژی)، در سطح دوم عوامل اصلی SWOT، در سطح سوم عوامل فرعی SWOT و در آخرین سطح آن چهار استراتژی جایگزین قرار دارند. فرض وابستگی میان عوامل استراتژیک انتخاب استراتژی و میزان اولویت استراتژی­ها را تغییر خواهد داد.

سبد وزنی استراتزیهای تدوین شده به صورت ۴۴/۰ درصد برای استراتژی تهاجمی یا SO، ۲۰/۰ درصد برای استراتژی تدافعی یا WT، ۱۹/۰ درصد برای استراتژی رقابتی یا ST و ۱۷/۰ درصد برای استراتژی تغییر جهت یا WO می­باشد. همانگونه که ملاحظه می کنید استراتژی منتخب تهاجمی یا SO با درصد وزنی ۴۴/۰ نسبت به سایر استراتژیها می باشد .

۳-نتایج

صنعت نفت یکی از اصلی ترین مزیت های اقتصاد ایران به شمار می رود به طوریکه ۴۵% از بودجه کل کشور از بخش نفت تأمین می شود. زنجیره ارزش صنعت نفت شامل دو بخش اصلی بالادستی، پایین­دستی می باشد. در حال حاضر صنایع بالادستی از شکوفایی لازم برخوردار نمی­باشد و در بخش صنایع پایین­دستی بیشتر وارد کننده هستیم. از آنجاییکه در صنایع بالادستی مشکلات بیشتری به چشم می خورد با تمرکز بر شناسایی عوامل داخلی از طریق نقاط قوت و ضعف و نیز شتاسایی عوامل خارجی از طریق فرصتها و تهدیدهای این بخش با استفاده از تکنیک SWOT به تدوین استراتژیهای کاربردی جهت توسعه بخش بالادستی صنعت نفت پرداخته­ایم اگر چه تجزیه و تحلیل SWOT عوامل مورد نظر را مشخص می کند، اما هر یک از عوامل معمولاً به صورت خلاصه و خیلی کلی توصیف می­شوند. به همین خاطر، تجزیه و تحلیل SWOT در مراحل ارزیابی و اندازه­گیری دارای برخی از نقص­ها می­باشد. روش فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP [4] ) بعضی از نقاط ضعف تجزیه و تحلیل SWOT را مرتفع می­کند، اما وابستگی­های ممکن میان عوامل را در نظر نمی­گیرد. لذا با در نظر گرفتن وابستگی­های ممکن میان عوامل از روش فرآیند تحلیل شبکه­ای (ANP [5] ) استفاده شد. نتایج حاکی از آن است که سبد وزنی استراتژیهای تدوین شده به صورت ۴۴/۰ درصد برای استراتژی تهاجمی یا SO , 20/0 درصد برای استراتژی تدافعی یا WT، ۱۹/۰ درصد برای استراتژی رقابتی یا ST و ۱۷/۰ درصد برای استراتژی تغییر جهت یا WO می باشد. همانگونه که ملاحظه می­کنید استراتژی منتخب تهاجمی یا SO با درصد وزنی ۴۴/۰ نسبت به سایر استراتژیها می باشد که به منظور توسعه بخش بالادستی صنعت نفت ایران توصیه می شود.

مؤلف ملیکا محمدپور*[۱]

شرکت بین­المللی حفاری

منابع

1. قدسی پور، سیدحسن(۱۳۸۵)، “فرآیند تحلیل سلسله مراتبی”، تهران، دانشگاه صنعتی امیرکبیر.

۲٫غفاریان، وفا و غلامرضا کیانی (۱۳۸۰)، “استراتژی اثربخش”ف تهران، نشر فرا.

آموزش AHP (تحلیل سلسله مراتبی) با مثال واقعی

مثال ahp

آموزش روش AHP(مثال انتخاب شهردار)

AHP مخفف Analytical Hierarchy process به معنی فرایند تحلیل سلسله مراتبی است. با مطالعه مقاله حاضر، در قالب یک مثال، تا حدود خیلی زیادی با AHP، محاسبات آن و چگونگی تصمیم گیری اصولی و علمی با استفاده از روش تحلیل سلسله مراتبی یا همان روش ahp آشنا خواهید شد.

ذکر یک مثال ساده و کاربردی و بیان نحوه انجام محاسبات قطعا شما را در شناخت این روش یاری خواهد نمود. پس محکم بنشینید و این مقاله را با حوصله مطالعه نمایید (کما اینکه ما وقت خیلی زیادی برای تهیه آن گذاشته ایم).

شیوه انجام محاسبات در این مقاله، دقیقا همان کاری است که شما نیز می توانید انجام داده و به صورت دستی محاسبات روش ahp پایان نامه یا تحقیقات خویش را به انجام برسانید. نکته مهمم اینکه فایل پرسشنامه ahp و طرح سلسله مراتبی این مثال و اکسل محاسبات آنرا نیز می توانید از ما تهیه کنید).

چنانچه مایلید محاسبات روش ahp و رتبه بندی عوامل و شاخصها و گزینه های مربوط به پایان نامه ارشد خود را با نرم افزار expert choice به انجام برسانید، می توانید آموزش ویدئویی و کامل expert choice را از سایت ما خریداری نمایید یا اینکه انجام آن را به ما بسپارید.

۱- مدل سازی فرایند تحلیل سلسله مراتبی ای اچ پی

برای شروع ابتدا مثال خود را شرح می دهیم. فرض کنید عضوی از شورای اسلامی شهری هستید که می‌خواهد یک شهردار برای شهرداری انتخاب کند (همانطور که می دانید اولین کار اعضای شورای شهر انتخاب شهردار است). در این زمان ابتدا باید معیارهائی برای انتخاب شهردار در نظر بگیرید و به سایرین بگویید که بر اساس آن معیارها دست به انتخاب بهینه زده اید. شما معیارهای تعهد، تجربه و تحصیلات مرتبط را به عنوان معیارهای انتخاب در نظر می گیرید. توجه داشته باشید که خود این عمل انتخاب معیارها نیز می تواند در قالب پرسشنامه روش دلفی از خبرگان پرسیده شود.

حال دو سوال مطرح است: اول اینکه ممکن است برخی افراد از لحاظ یک معیار بر دیگری ارجحیت داشته باشند و دوم اینکه برخی معیارها ممکن است با همدیگر متناقض باشند. بحث تصمیم گیری با معیارهای چندگانه (MCDM) را به خاطر آورید. این همان مساله تصمیم گیری با معیارهای چندگانه است. برای حل این مساله باید از روشهای MCDM مانند AHP یا ANP استفاده کرد. که ما در اینجا از روش تحلیل سلسله مراتبی ahp استفاده می کنیم و محاسبات آنرا به صورت کامل قرار می دهیم.

معیارها و گزینه ها در روش ahp

انتخاب معیارها یا criterions بخش اول تجزیه و تحلیل AHP است. سپس بر اساس معیارهای شناسائی شده کاندیداها ارزیابی و امتیاز دهی می‌شوند. واژه گزینه‌ها یا کاندیداها مترادف واژه alternative یا candidates بوده که تمام این واژه ها مورد استفاده قرار می گیرند. به عبارت روش تر در اینجا معیارهای ما برای انتخاب بهترین شهردار عبارتست از: تعهد، تجربه و تحصیلات مرتبط

در این جا ما سه کاندیدا یا گزینه (آلترناتیو) داریم: آقای احمدی، آقای رسولی، خانم موسوی که یکی از این سه نفر را در نهایت به عنوان شهردار معرفی خواهیم نمود.

بگذارید با یک شوخی نکته مهمی را یادآوری کنم. احتمالا الان آقای رسولی را انتخاب کرده اید! (چون جزء حزب سیاسی شماست!) ولی یادتان باشد گرایش سیاسی جزء معیارهای ما نبود و نباید در تصمیم گیری ما لحاظ شود. روش نظام مند اینگونه از ورود جهت گیری ذهنی ممانعت می‌کند. دامنه تاثیر داوری ذهنی در روشهای تصمیم‌گیری چندمعیاره حداقل می‌شود.

طرح سلسله مراتبی (درخت تصمیم)

به این ترتیب الگوی انتخاب به صورت سلسله‌ مراتب زیر ترسیم می‌شود (که به آن نمودار درختی یا طرح سلسله مراتبی گفته می شود):

طرح سلسله مراتبی

قابل ذکر است فایل ورد طرح سلسله مراتبی فوق را در این محصول ما: قالب پرسشنامه ahp و طرح سلسله مراتب می توانید دانلود نمایید و بر اساس این الگو طرح سلسله مراتبی پایان نامه خود را ترسیم نمایید.

۲- طراحی پرسشنامه خبره

حال که طرح سلسله مراتبی (درخت تصمیم) را طراحی نمودید، همه چیز مهیاست تا طبق آن نسبت به طراحی پرسشنامه اقدام نمایید.

پرسشنامه مورد استفاده برای تحلیل‌های سلسه‌مراتبی و تصمیم‌گیری چندمعیاره به پرسشنامه خبره موسوم است. پرسشنامه خبره خیلی چیز پیچیده‌ای نیست بلکه دقت و داشتن الگوی مناسب را طلب می کند. برای تهیه پرسشنامه خبره از مقایسه زوجی گزینه‌ها استفاده می‌شود و می بایست هیچ مقایسه زوجی از قلم نیفتد و گرنه هنگام انجام تحلیل به دردسر بزرگی دچار خواهید شد و دوباره کاری خواهید داشت. برای امتیاز دهی از مقیاس نه درجه آقای ساعتی (بنیانگذار ahp) به صورت زیر استفاده می‌شود:

مقیاس امتیاز دهی ۹ درجه ای

ارزش	وضعیت مقایسه i نسبت به j	توضیح
۱	ترجیح یکسان Equally Preferred	شاخص i نسبت به j اهمیت برابر دارد و یا ارجحیتی نسبت به هم ندارند.
۳	کمی مرجح Moderately Preferred	گزینه یا شاخص i نسبت به j کمی مهمتر است.
۵	خیلی مرجح Strongly Preferred	گزینه یا شاخص i نسبت به j مهمتر است.
۷	خیلی زیاد مرجح Very strongly Preferred	گزینه i دارای ارجحیت خیلی بیشتری از j است.
۹	کاملاً مرجح Extremely Preferred	گزینه i از j مطلقاً مهمتر و قابل مقایسه با j نیست.
۶-۴-۲	بینابین	ارزشهای بینابین را نشان می‌دهد مثلا ۸، بیانگر اهمیتی زیادتر از ۷ و پایین‌تر از ۹ برای i است.

با استفاده از این مقیاس اعضای شورای شهر هر یک از گزینه‌ها (کاندیداهای شهردار شدن) را بر اساس هر یک از عوامل به صورت زوجی مقایسه می‌کنند. نتایج این مقایسه به صورت زیر است.

توجه داشته باشید که فایل ورد پرسشنامه فوق را در این محصول ما: قالب پرسشنامه ahp می توانید دانلود نمایید و بر اساس این الگو پرسشنامه ای اچ پی پایان نامه خود را طراحی نمایید. البته فیلم آموزشی طراحی پرسشنامه ahp را نیز می توانید دانلود نمایید. یا اینکه انجام این کار را به ما بسپارید: پرسشنامه ای اچ پی.

۳- تعیین وزن معیارها

سطح اول سلسله‌ مراتب را معیارهای اصلی تشکیل می‌دهد. پرسشنامه خبره نخست با مقایسه زوجی معیارهای اصلی بر اساس هدف به تعیین اولویت هر یک از معیارها اصلی می‌پردازد. بنابراین باید معیارها را براساس هدف دو به‌ دو با هم مقایسه می‌کنیم. برای مثال شورای شهر تصمیم و ارزیابی زیر را می‌گیرد:

ماتریس مقایسات	تعهد	تجربه	تحصیلات مرتبط	میانگین هندسی	اوزان نرمال شده
تعهد	۱	۱	۲	۱.۲۶	۰.۳۶
تجربه	۱	۱	۵	۱.۷۱	۰.۵۰
تحصیلات مرتبط	۰.۵	۰.۲	۱	۰.۴۶	۰.۱۴

همانطور که ملاحظه می شود در ماتریس مقایسات زوجی، اعداد بخش پایین ماتریس معکوس اعداد بخش بالای ماتریس هستند.

توجه نمایید که پیش فرض روش ahp اعلام نظر یک خبره است. اگر چند خبره پاسخگویی کرده اند و می خواهید اطلاعات آنرا در نرم افزار expert choice وارد کنید، این صفحه سایت را مطالعه نمایید: ورود داده های چند پرسشنامه ahp.

محاسبه وزن های نرمال

اکزل و ساعتی (۱۹۸۳) استفاده از میانگین هندسی را بهترین روش برای ترکیب مقایسات زوجی معرفی کرده‌اند. بنابراین از داده‌های هر سطر میانگین هندسی بگیرید. وزن‌های بدست آمده نرمال نیستند.

منظور از وزن نرمال آن است که جمع اوزان برابر ۱ باشد. بنابراین میانگین هندسی بدست آمده در هر سطر را بر مجموع عناصر ستون میانگین هندسی تقسیم کنید. ستون جدید که حاوی وزن نرمال شده هر معیار است را بردار ویژه یا Eigenvalue گویند. وزن نهائی هر ماتریس همان ستون بردار ویژه است. (حاصل محاسبات در جدول فوق درج شده است، با ستونی به نام : اوزان نرمال شده)

بر اساس جدول بالا معیار تجربه از بیشترین اولویت برخوردار است. تعهد در اولویت دوم قرار دارد. تحصیلات مرتبط از کمترین اولویت برخوردار است. جدول نهایی مقایسات معیارها به قرار زیر است (توجه کنید که این جدول رتبه بندی شده جدول فوق است بر اساس اوزان نرمال):

ردیف	نام معیار	ارزش وزنی	رتبه
۱	تجربه	۰.۵۰	۱
۲	تعهد	۰.۳۶	۲
۳	تحصیلات مرتبط	۰.۱۴	۳

توجه داشته باشید که هر معیار ممکن است خود از یک مجموعه زیر معیار تشکیل شده باشد. در اینصورت یک سطح دیگر به مدل AHP اضافه می‌شود.

نرخ ناسازگاری در روش ای اچ پی

متذکر می شود که برای هر جدول مقایسات زوجی می بایست نرخ ناسازگاری را محاسبه کنید که البته شیوه محاسبه آن پیچیده است و از حوصله این مقاله خارج است. برای اطلاعات بیشتر در خصوص نرخ ناسازگاری این صفحه را ببینید: نرخ ناسازگاری در ای اچ پی

نرخ ناسازگاری جدول مقایسات بالا برابر ۰.۰۸۱ می باشد که چون کمتر از ۰.۱ است قابل قبول می باشد.

۴- مقایسه زوجی گزینه‌ها براساس معیارها

پس از تعیین وزن هر یک از معیارها در گام بعد باید گزینه‌ها (کاندیداها) بصورت زوجی بر اساس هر معیار مقایسه شوند. برای مثال مقایسه زوجی گزینه‌ها بر اساس تعهد نشان داده است :

آقای احمدی در مقایسه با خانم موسوی امتیاز ۳ می‌گیرد اما امتیازی برابر با آقای رسولی دارد. همچنین آقای رسولی در مقایسه با خانم موسوی امتیاز ۶ کسب می‌کند. بعد از اینکه مقایسه ها انجام شد داده‌ها را به ماتریسی مانند زیر منتقل می‌کنند که همان ماتریس مقایسه‌ زوجی است:

ماتریس مقایسات زوجی بر اساس معیار تعهد	آقای احمدی	آقای رسولی	خانم موسوی
آقای احمدی	۱	۱	۳
آقای رسولی	۱	۱	۶
خانم موسوی	۰.۳۳	۰.۱۷	۱

تعیین اولویت گزینه ها

گام بعدی تعیین اولویت است. برای تعیین اولویت از مفهوم نرمال سازی (normalize) که در گام قبلی توضیح داده شد استفاده می‌شود. پس از نرمال کردن وزن هر گزینه بر اساس معیار مورد نظر بدست خواهد آمد.

ماتریس مقایسات زوجی بر اساس معیار تعهد	آقای احمدی	آقای رسولی	خانم موسوی	میانگین هندسی	اوزان نرمال شده یا اولویت
آقای احمدی	۱	۱	۳	۱.۴۴	۰.۴
آقای رسولی	۱	۱	۶	۱.۸۲	۰.۵
خانم موسوی	۰.۳۳۳	۰.۱۶۷	۱	۰.۳۸	۰.۱

با توجه به پیچیدگی محاسبات شما باید نرم افزار Expert Choice را نصب کنید یا اینکه از اکسل کمک بگیرید (البته در Excel نیز نوشتن فرمولهای محاسباتی وقت گیر خواهد بود)

راه حل دیگر استفاده از نرم افزار Super Decision است که بیشتر برای ANP مناسب است.

به مقادیر بدست آمده حاصل از محاسبات که ستون اولویت را تشکیل می‌دهند بردار ویژه (eigenvector) گویند.

همین مقایسه‌های زوجی را برای سایر معیارها انجام می‌دهیم. به این ترتیب اولویت هر فرد را براساس هر معیار مانند فوق محاسبه می‌کنیم. مهم همان ستون اولویت‌ها است. در نهایت به ماتریسی مانند زیر خواهید رسید:

جمع بندی مقایسات	تعهد	تجربه	تحصیلات مرتبط
آقای احمدی	۰.۴	۰.۴۸	۰.۱۷
آقای رسولی	۰.۵	۰.۴۶	۰.۱۹
خانم موسوی	۰.۱	۰.۰۶	۰.۶۳

۵- محاسبه اولویت‌ نهایی گزینه ها و تصمیم گیری

اکنون به سادگی با استفاده از میانگین موزون شهردار را انتخاب می‌کنیم.

امتیاز هر گزینه = مجموع حاصلضرب اولویت آن گزینه بر اساس معیار i ضربدر اولویت آن معیار

محاسبه اولویت نهایی آفای احمدی به قرار زیر است:

(۰.۴۰ * ۰.۳۶) + (۰.۴۸ * ۰.۵۰) + (۰.۱۷ * ۰.۱۴) = 0.408

به همین ترتیب آقای رسولی 0.440 امتیاز کسب کرد و خانم موسوی نیز ۰.۱۵۴ امتیاز بدست آورد.

بسیار خوب مساله انتخاب مدیر به روش تحلیل سلسله مراتبی انجام گرفت و آقای رسولی با کسب بیشترین امتیاز به عنوان شهردار انتخاب گردید.

انجام محاسبات AHP در اکسل

ما محاسبات روش AHP را در فایل اکسل نیز انجام داده ایم (مشخصا محاسبات جدول ذیل بخش ۳ بالا). چنانچه می خواهید به شیوه محاسبات این روش تسلط کامل پیدا کنید، داشتن این فایل اکسل کمک زیادی به شما خواهد نمود (البته نحوه محاسبه نرخ ناسازگاری پیچیده بوده و در این اکسل وجود ندارد). برای دریافت این فایل اکسل به ما تلگرام بزنید.

در این فایل اکسل دستور میانگین هندسی، که در خلال محاسبات مورد نیاز است، نیز درج شده است (هزینه ۲۰ تومان برای سه معیار، برای بیش از سه معیار قیمت توافقی تعیین می شود).

۶- بهترین آموزش برای روش ahp و نرم افزار اکسپرت چویس را از کجا تهیه کنیم؟

ما به شما بهترین و جامع ترین آموزش نرم افزار اکسپرت چویس و روش ahp را معرفی می کنیم. زیرا:

• پروژه محور است و بر پایه یک مثال واقعی
• به صورت گام به گام و ویدئویی است
• امکان پشتیبانی و ارتباط مستقیم با مدرس دوره وجود دارد (از طریق واتساپ)
• طراحی پرسشنامه این روش نیز در این آموزش کامل وجود دارد
• قالب ورد فصل ۴ پایان نامه ای که با این روش انجام شده است و نمونه کامل و خوبی از نحوه نوشتن تحلیلهای خروجی های روش Ahp است نیز ضمیمه فایلها می باشد.
• این آموزش با رویکرد انجام پایان نامه و تحلیل فصل چهارم آن تهیه شده است و توسط فردی تهیه شده که سابقه ده ها مورد انجام تحلیل فصل ۴ روش ای اچ پی (تحلیل سلسله مراتبی) را دارد.

ویدئوی کوتاه زیر این بسته آموزشی را به شما معرفی می نماید:

تحلیل SOAR و کاربرد آن در تصمیم‌گیری پیرامون استراتژی

«باید جانب احتیاط را رعایت کرد» و «خیلی هیجان‌زده نشوید». اینها جملاتی هستند که احتمالا در جلسات زیاد شنیده‌اید و اگر بعد از برنامه‌ای که برای توسعه‌ی بخش خود در سازمان ارائه داده‌اید؛ این جملات به گوش‌تان بخورد، ممکن است ناامید و افسرده شوید.

البته، وقتی می‌خواهید در مورد استراتژی‌ای تصمیم گیری کنید باید حرفه‌ای و منطقی عمل کنید و به هر خطری که ممکن است بر سر راه شما قرار گیرد اشراف کامل داشته باشید. ولی در عین حال باید برای افراد دیگر هم الهام بخش باشید. این الهامات به آنها انگیزه و انرژی می‌دهند و روز به روز آنها را متعهدتر می‌کنند. بدون آن، ممکن است بلند‌پروازی، نوآوری و خلاقیت آنها از بین بروند.

به همین دلیل است که در این مقاله، ما به ابزارهایی ساده ولی مؤثر نگاهی می‌اندازیم که وقتی به آینده‌ی سازمان‌تان فکر می‌کنید، می‌توانند در ایجاد تعادل بین سختگیری و خوش بین بودن نقش اساسی بازی کنند.

SOAR چیست؟

تحلیل نقاط قوت (Strengths)، فرصت‌ها (Opportunities)، خواسته‌ها و آرزوها (Aspirations)، و نتایج مورد انتظار (Results) ابزاری استراتژیک است. این ابزار داده‌های مربوط به موقعیت فعلی سازمان را با ایده‌ها و رویاهایی که افراد برای آینده دارند، ادغام می‌کند تا بتوانید به چشم‌اندازی پر‌انرژی دست پیدا کنید و به سمت آن پیش بروید.

مطمئنا تا به حال در مورد تحلیل SWOT (نقاط قدرت و ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها) شنیده‌اید و متوجه شده‌اید که شباهت‌هایی با تحلیل SOAR دارد. اما SOAR در دو موردِ بسیار مهم با SWOT تفاوت دارد.

مورد اول اینکه SOAR بر تجربیات تمامی کارکنان سازمان در سطوح و بخش‌های کاربردی مختلف تکیه می‌کند، در حالی که SWOT معمولا رویکردی مدیریتی است. دومین وجه تمایز آنها این است که SOAR بر پایه‌ی تحقیق ارج‌‌گزار بنا شده است؛ بنابراین بر مواردی تمرکز می‌کند که سازمان به خوبی از عهده‌ی انجام آنها بر می‌آید و سعی دارد نقاط ضعف و تهدیدها را به فرصت تبدیل کند.

چطور از تحلیل SOAR استفاده کنیم؟

برای شروعِ تحلیل باید تیمی از افرادی تشکیل دهید که بر بیرونِ سازمان تمرکز دارند و جایگاه سازمان شما را در بازار به خوبی می‌شناسند. آنها نقش مهمی در توسعه‌ی تحلیل دارند و به شما کمک می‌کنند تا در هر کدام از مراحل فرایند تصمیمات مناسبی اتخاذ کنید.

همیشه به یاد داشته باشید که SOAR ابزاری مشارکتی است، یعنی باید با تمامی افراد در همه‌ی بخش‌ها و سطوح مختلف سازمان مشورت کنید و تجارب و امیدهای آنها را نیز به فرایند اضافه کنید. حالا، از افراد درون سازمان‌تان درباره‌ی هر کدام از چهار مورد SOAR سؤال کنید:

۱. نقاط قوت

با استفاده از طوفان فکری با افرادی که در قسمت‌های مختلف سازمان کار می‌کنند و همچنین تیم مدیریت تحلیل، نقاط قوت سازمان را بررسی کنید. نقاط قوت مواردی هستند که سازمان در حال حاضر به خوبی انجام می‌‌دهد، به علاوه‌ی قسمت‌های بنیادین سازمان که از این موارد پشتیبانی می‌کنند.

نقاط قوت سازمان شامل دارایی‌های انسانی و مادی، توانایی‌های فنی و نوآورانه، دانش، مهارت‌ها و تخصص‌ها و موفقیت‌های سازمان می‌شود. بعد از اینکه این موارد را شناسایی کردید، بهتر می‌توانید از آنها محافظت کنید و با تکیه بر آنها به فرصت‌های جدید دست پیدا کنید.

نقاط قوت خود را با نقاط قوت رقیبان‌تان مقایسه کنید تا مطمئن شوید آنها از ارزش واقعی برخوردار هستند. به عنوان مثال، شاید شما شبکه‌ی توزیع خوبی داشته باشید، اما اگر تمامی سازمان‌هایی که در صنعت دو نمونه کاربردی از تحلیل سوات شما فعالیت می‌کنند نیز از شبکه‌ی توزیع خوبی برخوردار باشند، این دیگر جزو نقاط قوت شاخص شما تلقی نخواهد شد.

این سؤالات را مد نظر داشته باشید:

• سازمان شما چه مزایای نهادینه شده‌ای بر رقیبان خود دارد؟
• شما چه کارهایی را بهتر از دیگران انجام می‌دهید؟
• چه منابع یا دارایی‌های اختصاصی‌ای دارید که رقیبان‌تان از آنها برخوردار نیستند؟
• افرادی که خارج از سازمان قرار دارند، مانند مشتریان و رقیبان، چه چیزهایی را به عنوان نقاط قوت شما می‌شناسند؟
• پیشنهاد فروش منحصر‌به‌فرد سازمان شما چیست؟

احتمالا لیستی بلندبالا از نقاط قوت‌ سازمان‌تان به دست می‌آید! آنها را اولویت بندی کنید تا بتوانید تمرکز خود را بر ۶ تا ۱۰ موردی که در رتبه‌های بالاتر قرار دارند بگذارید. (ممکن است تیم مدیریتی شما بخواهند خودشان تصمیم بگیرند یا فقط به شما مشاوره دهند، حتما قبل از شروع این موضوع را روشن کنید). حالا فهرست‌تان را که کوچک‌تر شده به مرحله‌ی بعدی ببرید تا به شما در شناسایی فرصت‌های جدید کمک کند.

نکته:
SOAR بر نقاط مثبت سازمان تأکید دارد، اما باید با دقت و با منطقی که مناسب تجارت است به کار گرفته شود. حقایق اثبات شده را در نظر داشته باشید و نه احساسات را، در غیر این صورت نتیجه‌ی به دست آمده مبهم خواهد بود و فایده‌ای برای‌تان نخواهد داشت.

۲. فرصت‌ها

با استفاده از طوفان فکری با افرادی که در کسب‌وکار شما فعالیت دارند، به آینده‌ی سازمان و به اینکه چطور می‌توانید بهترین استفاده دو نمونه کاربردی از تحلیل سوات را از این ۶ تا ۱۰ نقطه‌ی قوت ببرید، فکر کنید. سپس این طوفان فکری را گسترده‌تر کنید و هر فرصت دیگری که به ذهن خطور می‌کند را نیز به آن اضافه کنید. به عنوان مثال، به این فکر کنید که وارد بازارهای جدید می‌شوید، نیازهای مشتریان را بهتر درک می‌کنید و کارآیی سازمان‌تان را افزایش می‌دهید.

البته، موقعیت‌ها همیشه هم مثبت نیستند، اما می‌توانید آنها را در جهت منافع خود تغییر دهید. به عنوان مثال، آیا می‌توانید از نقاط ضعف و قدرت بزرگ‌ترین رقیب‌تان بر ضدش استفاده کنید؟ شاید بتوانید یکی از خدماتی که سازمان رقیب ارائه نمی‌دهد را به فهرست خدمات شرکت‌تان اضافه کنید. به همین شکل، افراد به موانعی فکر می‌کنند که ممکن است سدِّ راه فرصت‌هایی شوند که شما مشخص کرده‌اید. حتما همه‌ی این چالش‌ها را به شکلی تغییر دهید تا بتوانید به جای اجتناب از موارد منفی بر رسیدن به نتایج مثبت تمرکز کنید. این تغییر شکل دادن در هسته‌ی مرکزی تحلیل SOAR قرار دارد و به افراد کمک می‌کند تا خلاقیت خود را به کار بگیرند و در عین حال مثبت اندیش باقی بمانند.

از تخصص تیم مدیریتی برای بررسیِ مسائلی که بیرون از کسب‌وکار شما در حال جریان هستند استفاده کنید و با کمک تحلیل PEST فرصت‌هایی را که از موارد زیر به دست می‌آیند شناسایی کنید:

• شناسایی روندهای جدید در صنعت شما
• شناسایی تغییرات در بازارهای کلیدی
• درک تغییراتی که در قوانین و سیاست‌هایی مرتبط با کسب‌وکار شما پیش می‌آیند
• استفاده از تغییرات در رفتار و سبک زندگی مشتریان.

در آخر، لیست فرصت‌ها را نیز اولویت‌بندی کنید تا در نهایت به ۶ تا ۱۰ فرصت جالب و پُرسود برسید و آنها را به مرحله‌ی بعد ببرید.

نکته:
دنبال فرصت‌هایی نباشید که برای رقیبان‌تان نیز جالب هستند. در عوض، به اقیانوس آبیِ فرصت‌هایی که سازمان‌تان می‌تواند بهترین استفاده را از آنها ببرد؛ نگاه بیندازید.

۳. آرزوها

حالا زمان انجام طوفان فکری برای آرزوهاست. این یعنی باید تصور کنید سازمان‌تان چطور می‌توانست باشد. در این مرحله باید فراتر از انتظارات و نتایج عادی و روزمره فکر کنید. حالا زمان رؤیا‌پردازی است!

دوست دارید شرکت شما را با چه چیزی بشناسند؟ دوست دارید کارکنان، مشتریان و رقیبان در مورد سازمان شما چه نظری داشته باشند؟ برگردید و به ۶ تا ۱۰ فرصت و نقاط قوت‌تان دوباره نگاه کنید. کدام یک از آنها برای شما هیجان‌انگیز و الهام‌بخش هستند؟ چطور می‌‌توانید از آنها بیشتر از این استفاده کنید؟ آیا مورد دیگری هست که تا کنون در تحلیل شما دیده نشده است اما دوست دارید آن را به دست آورید؟

از افرادی که در قسمت‌های مختلف سازمان‌تان کار می‌کنند سؤالاتی که با «چه می‌شد اگر…؟» شروع می‌شوند بپرسید تا کنجکاوی و ابتکار آنها را تحریک کنید. آرزوها و خواسته‌های سازمان باید به شدت به ارزش‌های کلیدی آن مرتبط باشد، بنابراین سؤالاتی که در زیر آمده‌اند هم می‌توانند مفید باشند:

• چه چیزی عمیقا برای ما اهمیت دارد؟
• دوست داریم چه تفاوتی برای ذی‌نفعان کلیدی‌مان ایجاد کنیم؟
• کدام پروژه‌ها، برنامه‌ها و فرایندها در راستای تحقق خواسته‌ها و آرزوهای ماست؟

بار دیگر باید فهرست‌تان را اولویت‌بندی کنید و ۶ تا ۱۰ اولویت برتر را برای رفتن به مرحله‌ی بعد انتخاب کنید.

۴. نتایج

در نهایت، زمان آن رسیده با استفاده از طوفان فکری و بر پایه‌ی تحلیل‌هایی که تا کنون انجام داده‌اید، از افراد سؤال کنید می‌خواهند به چه تغییراتِ عملی دست پیدا کنند. بعد از اینکه ۶ تا ۱۰ فرصت و آرزوی برتر‌تان به اجرا درآمدند، تجارت‌تان چه شکلی به خود خواهد گرفت و از کجا خواهید دانست که به جایگاهی که انتظارش را داشتید نزدیک شده‌اید یا نه؟

ما توصیه نمی‌کنیم که در این مرحله اهداف خاصی را با جزئیات کامل مشخص کنید. با این حال، داشتن نتایج مشخص به شما نشان می‌دهد آیا در مسیر درست قرار دارید یا نه. این سؤالات را از خودتان بپرسید:

• وقتی به آن جایگاه برسید چه مواردی تفاوت خواهند کرد؟
• کدام جنبه از سازمان‌ و فرایندهای آن تغییر خواهند کرد؟ چگونه؟
• می‌خواهید سازمان‌تان را با کدام نتایج بشناسند؟

در اینجا هم یک بار دیگر، یافته‌های خود را اولویت‌بندی کنید و لیستی کوتاه از نتایجی تهیه کنید که سازمان باید اول به آنها برسد. بدین شکل نیازی نیست که با همه چیز به صورت هم‌زمان مواجه شود. تیم مدیریت تحلیل در اینجا نقش مهمی بر عهده دارد. این تیم باید از منطقی و دقیق بودن نتایج اطمینان حاصل کنند.

بعد از اینکه تحلیل SOAR را تمام کردید، می‌توانید به مراحل بعدیِ توسعه‌ی استراتژی مانند تحلیل ریسک، ارزیابی ایده‌ها و پیشنهادها، ایجاد چشم انداز و رسالتی قابل توجه و پایه‌ریزی اهداف بروید. نگاهی به دیگر ابزارهای برنامه‌ریزی و استراتژی ما بیندازید تا درک بهترین از این فرایند پیدا کنید.

شرکت کوچکی که در زمینه‌ی توسعه‌ی نرم‌افزار فعالیت دارد به تحلیل SOAR زیر رسیده است:

معرفی تحلیل PESTEL

pestel

معرفی تحلیل PESTEL

همانطور که مشاهده میکنید، کلمه پستل در واقع مشتکل از شش لغت است که حروف اول کلمات Political، Economic، Social، Technological، Environmental و Legal را تشکیل می دهند. این کلمات را در گوشه ای از ذهن خود به یاد داشته باشید تا شما را با مفهوم تحلیل PESTEL آشنا کنیم.
تحلیل PESTEL در واقع یک آنالیز ساده و کاربردی است که برای شناخت محیط عمومی کسب و کار مورد کاربرد قرار می گیرد. این تحلیل در واقع به شما کمک خواهد کرد که بتوانید با شناخت تغییراتی که در محیط های خارجی کسب و کار در حال اتفاق افتادن است تصمیم های بهتری در این زمینه بگیرید.

شما با استفاده از تحلیل PESTEL می توانید از تغییراتی که در اطرافتان رخ می دهد و همچنین اتفاقاتی که خارج از کنترل اطرافتان است تا حد زیادی باخبر شوید. همچنین اتفاقاتی هم وجود دارند که می توانند به عنوان شانس های بزرگ برای شما شناخته شوند و همچنین این قابلیت را دارند که سکان مدیریت را از دست شما خارج کنند که در نهایت این امر ممکن است که به ورشکستگی شما هم منجر شود.

pestel

قسمت هدف در تحلیل PESTEL

آنچه که باید در این بخش به آن دقت کنید این است که تحلیل PESTEL در واقع کدام بخش از شرکت شما را مورد هدف قرار خواهد داد؟
همانطور که گفتیم، وظیفه تحلیل PESTEL این است که محیط بیرونی شرکت شما را مورد بررسی قرار دهد. شاید بارها و بارها این سوال برای شما پیش آمده باشد که محیط بیرونی کجاست و همچنین بقیه محیط ها کدام یک هستند؟ برای اینکه بتوانید به سوال قبل پاسخ دهید در بخش بعد با ما همراه باشید.

محیط های مختلف کسب و کار شامل چه مواردی هستند؟

محیط های کسب و کار در واقع شامل محیط های مختلفی می شوند.

محیط داخلی:
این محیط در واقع شامل کارکنان، دارایی ها و همچنین سیستم های تکنولوژی شرکت های مختلف است. هرچند که در این بخش شما می توانید موارد دیگری مانند فرهنگ های سازمانی و رویه ها را نیز داشته باشید اما فعلا برای این بخش تا همین حد کافی است.

محیط های کوچک یا محیط های عملیاتی:
بخش دیگری که شما در تحلیل PESTEL با آن آشنا خواهید شد محیط های کوچک هستند که وابسته به شرکت می باشند. تامین کنندگان، مشتریان، رقبای مختلف و همچنین شرکت های همکار و جایگزین همسایه های ما هستند و به طور مستقیم می توان گفت که این بخش برکار ما اثرگذار خواهند بود.

محیط کلان یا محیط عمومی:
این بخش آخرین سطح از محیط کسب و کار است. هر آنچه که شما باید از اقتصاد، اجتماع، سیاست، تکنولوژی و همچنین محیط و قوانینی که قرار است در آن کار کنید بدانید را می توانید از این بخش در دست داشته باشید. در واقع هدف پستل در این زمینه جمع آوری و تحلیل اطلاعات درباره عوامل خارج از کنترل محیط هایی است که سازمان در آنها فعالیت دارد.
آنچه که مسلم است این است که شما با دانستن چیزهایی که در اطرافتان رخ می دهد می توانید تصمیم های بهترین بگیرید. خصوصا زمانی که برنامه راه اندازی یک پروژه جدید را در سر دارید، تحلیل PESTEL می تواند در این زمینه به شما بسیار کمک کند.

تحلیل PESTEL و سوت!

آنچه که باید بدانید این است که تحلیل های مختلف در واقع با هم در ارتباط هستند و به شما کمک می کنند که با همپوشانی ان ها با یکدیگر بتوانید کار خود را آسان تر کنید. دقت داشته باشید که شما با استفاده از تحلیل SWOT می توانید تهدیدها و همچنین فرصت های بیرونی را شناسایی کنید. پس این به این معنی است که شما در تحلیل SWOT می توانید هم با محیط داخلی سروکار داشته باشید و هم محیط خارجی. قسمتی که برای محیط خارجی فعالیت می کند در واقع در تحلیل PESTEL به شما کمک خواهد کرد که کار خود را آسان تر کنید و با استفاده از دو تحلیل به آسانی اقدام به شناسایی فرصت ها کنید.

اینکه چگونه تحلیل PESTEL را انجام دهید در واقع کار آسانی نخواهد بود. شما باید بدانید که برای انجام هر یک از قدم های تحلیل PESTEL باید فکر کنید و بتوانید تمامی عواملی را که موردنیاز شماست شناسایی کنید. دقت داشته باشید که عوامل سیاسی و همچنین عوامل اقتصادی مختلف را نیز در این تحلیل مورد بررسی قرار دهید.